Андрей Пятахин: не всякому застолью подходит шампанское Cristal, часто Советское более подходящее

Agile – наверное самое модное сейчас слово и если в какой-то Компании нет специальной программы по внедрению Agile, то это не то, что мувитон – это просто “амот” («позор» по-армянски.

И Beeline Армения не оказалась исключением.

Включившись в модную историю, мы стали активно всем коллективом изучать премудрости Agile – приглашали тренеров, читали книги, рисовали на стенах…

В общем, пробовали все магические действия и выучили много разных новых слов – Спринт, Канбан, Скрам…

И конечно, как мудрый и опытный руководитель я не мог все оставить в теории и потребовал модернизации наших процессов и реализации реальных проектов по нововыученной технологии.

Долго совещаясь и споря, мы выбрали для реализации одну задачу и решили создать для этого реальную Скрам-команду, которая работая в мельчайших деталях по методологии должна была достичь скорого результата.

В команду реально на 100% времени выделили людей из разных функций и для подчеркивания важности проекта подчинили напрямую мне – Генеральному директору.

Задачей команды было избавление Компании от старых тарифных планов. У оператора связи исторически в системах скапливается огромное кол-во тарифов – это фактически таблицы с условиями, по которым идет тарификация различных услуг и звонков. Маркетинг выпускает новый тариф, но старый все равно остается в системе, по нему тарифицируются Клиенты. И чем больше услуг, тем сложнее эти таблицы. За десятки лет таких тарифов в системах тысячи. Причем на каком то может быть два-три Клиента. Но! При внесении каких-нибудь изменений на всю Клиентскую базу (например, снижение стоимости звонка из БуркинаФасо в Бурунди в роуминге) требуется делать изменения во всех таблицах, не важно сколько там Клиентов. В офисах и Колл-центре нужно помнить все детали условий на этих тарифах и т.д.

В общем, это боль, которая мешает, но взяться за уменьшение тарифов как-то сил и времени не хватало.

В общем – опредлили цель, выучили методологию, собрали Команду в отдельном помещении и стартовали.

По итогу, задачу мы выполнили и количество тарифов реально уменьшили в десять (!!!!!) раз.

Все вроде бы хорошо и круто, но!!!!!!!

Ни один новый проект или задачу нашей Скрам Команде давать не хотели!

При информации о том, что если хорошей задачи не будет я распущу Скрам Команду и отправлю Сотрудников в свои функции оказалось, что брать их обратно многие Руководители не хотят совсем!!!

В итоге половина Скрам Команды была уволена, половина вернулась к исполнению своих старых обязанностей по старой «вотерфольной» модели.

И больше никто создавать Скрам Команду и уж тем более идти в нее работать не хотел.

В чем причина провала (несмотря на выполненную задачу моей основной целью было изменение Культуры и «заражение» Компании Agile практиками, а не сокращение тарифных планов), несмотря на суперподдержку и выделенные практически безграничные ресурсы?????

Анализируя сейчас ситуацию, я могу выделить несколько моментов, которые, по всей вероятности, не дают привиться Agile в Классических корпорациях.

1. Новая Команда, которая применяет новые Agile методологии, не может находиться в вакууме – она взаимодействует с Корпорацией, которая работает по другой методологии и реально обладает большей силой и «могуществом», сопротивляясь новому, причем очень ожесточенно. Не раз краем уха слышал, как их называли «бездельниками», «оболтусами», «голову мне морочат, а у меня закрытие месяца».. Единственный способ кооперировать с этой новой Командой – административное давление со стороны их Руководителя – в моем случае меня. Это, конечно ускоряет процесс, при этом не создавая устойчивых рабочих связей, а скорее наоборот.

2. Часть членов Скрам команды были откровенно слабыми Сотрудниками. Когда я спрашивал у Руководителей – почему ты послалпослала в Скрам Команду такого слабого человека, ответ был прост и могуч – Андрей, у меня столько проектов великой важности, все надрываются – я не могу оторвать действительно толкового человека от текучки. Как в известном советском мультфильме «Пошлите лучших из лучших! – Лучшие из лучших зализывают раны! Тогда пошлите лучших из худших!». Теперь понятно, почему половину Сотрудников обратно не взяли.

3. Выполненная задача была полезной, но, как говорится, не «WOW». Ее решение не было примером, что Agile методологии могут совершить чудеса, которые нельзя совершить обычными проверенными и отработанными способами,

4. Часть элементов методологии (StandUpы, Отчеты по определенной форме, Встречи с заказчиком и тд), которые мы неукоснительно соблюдали, ибо так нас учили тренеры («если пропустить что-то, то пропадет магическая сила»), были избыточными или не нужными. И это раздражало Сотрудников

И тем не менее, я очень рад, что мы провели этот эксперимент. Мы реально взяли какие-то элементы методологии, и они стали частью наших «старых проверенных процессов» – например, Канбан доска прочно используется для контроля проектов маркетинга и ИТ, мои планерки проходят стоя и называются StandUp Meeting (так реально в четыре раза быстрее без потери эффективности)…

Сейчас оглядываясь назад я точно могу сказать

– Невозможен переход даже части, подчеркну – небольшой части- «иерархически-бюракратически системной» Компании на Agile – эволюция должна пройти через несколько промежуточных этапов – как минимум внедрение «проектной межфункциональной» культуры – когда качество выполнения таких проектов высоко и люди умеют и хотят такие проекты делать, внедрение «псевдопроектной» оргструктуры в значительной части Компании (когда официально часть Компании отнесена не к функциям, а к проектам) и только затем можно переходить «в высшую лигу»

– Внедрение Agile требует дополнительного высококачественного ресурса, при этом не должно возникать конфликта с действующими рабочими проектами (Сотрудники вовлеченные в Agile пилот должны иметь хорошую компенсацию и при этом не сильно отличаться от ведущих коллег на рабочих проетах),

– Первая задача должна быть Суперкрутой, СуперWOW – такой, которую никогда Компания не решала. Тут, конечно, реальная опасность – не справиться. Но ничего, меньше не заставить поверить в эффективность новой методики и подходов

– Методология реально ДОЛЖНА быть скорректирована под реальность и в ней нет какой-то «сакральной» вещи которую нельзя менять. Можно и Нужно подстраивать ее под Компанию и конечно очень полезно будет, если Руководить такой программой будет не СЕО – а человек, который такие программы уже внедрял – получается внешний (читай- дополнительные затраты).

Agile – это реально круто. И нужно помнить, что не всякому застолью подходит шампанское Cristal, часто Советское более подходящее. И если вы понимате, что вам не под силу справиться и победить то, о чем я написал выше, – смело покупайте много «Советского». Не бойтесь банальностей – они проверены временем!

Андрей Пятахин – генеральный директор «ВЕОН Армения» (Beeline)